ДЕЙСТВИЯ СО СТРАНИЦЕЙ



ПОСЛЕДНИЕ СТАТЬИ НА САЙТЕ
Корпоративный семинар «Система профессиональных стандартов: готовимся к применению»Корпоративный семинар «Система профессиональных стандартов: готовимся к применению»
Реестр принятых профессиональных стандартов, законодательная база. Подготовка организации к применению профессиональных стандартов. Кадровые технологии, зависящие от введения профессиональных стандартов. Требования к кадровому делопроизводству в условиях внедрения профстандартов. Порядок приведения в соответствие наименований должностей в компании с профстандартами и квалификационными справочниками, корректировка должностных инструкций. Рекрутмент. Процедура отказа в приеме на работу. Изменение системы оплаты труда. Корректировка штатного расписания. Процедура подтверждения квалификации. Повышение квалификации работника в соответствии с профессиональными стандартами. Организация обучения работника в случае несоответствия профстандарту. Порядок перевода работника на другую должность или расторжение трудового договора по результатам оценки.

ТК РФ  

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КАЛЕНДАРЬ

для рабочего стола
 
главное вкратце:
Регистрация   |   Забыли пароль?
  e-mail
пароль
запомнить

журнал
Обучение
НСК-школа
ФОРУМ
Оставьте свое мнение о ней или узнайте, что думают другие!




12 Апр, 2016 г. - 01:44 (просмотров 21941) (АРХИВ: Журнал КАДРОВИК.РУ, номер 4-2016)
Технологии/Опыт

Оценка и развитие команды внутренних тренеров компании


Существует мнение, что люди – это основной капитал компании, который влияет на ее успешность. И это действительно так. Поэтому важно четко понимать, что знают и умеют не только «наши» сотрудники, но и те, кто их обучает. Знаете ли вы, насколько хорошо подготовлены внутренние тренеры в вашей компании?

Жанна Косолапова, бизнес-тренер, коуч, эксперт в области геймификации HR-процессов, игротехник. Практикующий эксперт в проектах крупных международных компаний, преподаватель MBA в Международной школе бизнеса Дагестана, тренер программы Федеральный кадровый резерв



досье

Жанна Косолапова

Жанна Валерьевна Косолапова

Консультант, тренер, эксперт в области геймификации HR-процессов, разработчик бизнес-игр.

Работала директором подразделения консалтинга и геймификационных решений, начальником отдела подбора и развития персонала в банковском бизнесе (12 тыс. человек), директором по персоналу в гостиничном бизнесе, Project manager в международной производственной компании.

Занималась разработкой и проведением центров оценки и развития в производственных, торговых компаниях и банковском секторе; разработкой и внедрением компетенций в производственных компаниях; реализацией проектов по внедрению изменений и разработкой и внедрением ценностей компании в производственных компаниях; разработкой игровых решений и реализации геймификационных проектов для различных подразделений разнопрофильных компаний.

Проводит тренинги по темам: управленческие навыки, оценка персонала, мотивация персонала, управление мотивацией, тренинг для тренеров, формирование команды и управление командой (на базе методологии Адизеса), разработка и проведение бизнес-игр, лидерство, управленческие навыки, эмоциональное лидерство, эффективная коммуникация.

Рассмотрим следующие вопросы:

  • Как правильно определить и сформировать критерии и индикаторы оценки профессионального уровня тренеров?
  • Какие принципы использовать для распределения критериев по уровням развития?
  • Что включить в процедуру оценки тренеров и как построить алгоритм оценки?
  • Как сделать оценочные упражнения?
  • Правила поведения наблюдателей в процессе проведения оценки.
  • Какие действия необходимо предпринять по результатам оценки?

Правильнее подойти к процессу оценки внутренних тренеров как к проекту. Поэтому необходимо выделить проектную команду, где у каждого участника будет своя роль, сроки, задачи и конечные результаты.

Заказчиком оценки тренеров внутри компании, как правило, выступает отдел персонала или отдел развития компании. В нашем случае это или HR-отдел, или отдел развития персонала компании. Разработчик, или подрядчик – тот, кто разрабатывает содержательную и логистическую часть. Собственно, это те люди в компании, которые заинтересованы в результате оценки тренеров.

В статье приводятся примеры из реализованного проекта в банковском бизнесе. Именно благодаря масштабности работ для филиальной сети банков была реализована амбициозная цель – создать технологию и процедуру оценки, которые позволили оценить более 300 тренеров на всей территории России с оптимальным использованием ресурсов.

Этапы подготовки

При подготовке оценки внутренних тренеров можно выделить пять этапов:

  1. Подготовительный этап: разработка и тестирование.
  2. Процесс оценки тренеров.
  3. Обратная связь участникам по результатам.
  4. Программа развития дефицитных компетенций.
  5. Повторная диагностическая оценка результатов.

Подготовительный этап: разработка и тестирование

Подготовительный этап включает в себя в первую очередь определение целей и задач планируемого мероприятия: для чего мы проводим оценку, какой результат хотим от нее получить?

Например, в работе по оценке тренеров для банка ключевой целью было подготовить профессиональную команду тренеров для повышения качества проводимых учебных программ для бизнеса и оптимизировать за счет этого расходы на внешних тренеров.

После того как определены цели и задачи, следует направить свое внимание и энергию на взаимодействие с внутренним либо внешним разработчиком/подрядчиком – грамотно составить техническое задание и рабочие задачи. Особых сложностей здесь нет. Практика показывает, что, как правило, это технические моменты согласований и синхронизации компании и подрядчика, касающиеся содержания и качества конечного результата этапа.

Результатом станет полностью подготовленная к оценке документация и стандарты оценки. Поэтому на этом этапе важно соблюдать схему:


Подготовительный этап оценки внутренних тренеров

Далее по этому циклу ведется работа со всеми остальными задачами. Рекомендую не пропускать шагов этой схемы. В противном случае возникнут сложности, на которые будет уходить ваше время и время заказчика.

Пример пакета документов для оценки

Вариативность в документах, безусловно, возможна, частично их состав зависит от того, кто будет выступать в качестве наблюдателей. Например, если будут наблюдатели со стороны компании, то обязательно необходимо заложить ресурсы на их обучение.

Это делается для того, чтобы все одинаково понимали и применяли инструменты оценки. Также частично документация зависит от оценочных заданий, количества участников, территории, на которой предстоит проводить оценку, и нюансов алгоритма ее проведения.

Итак, пакет документов для оценки включает в себя:

  1. модель компетенций тренеров;
  2. мануал (инструкцию) для наблюдателей;
  3. презентацию для обучения наблюдателей;
  4. чек-листы к оценочным заданиям;
  5. заготовку письма для участников (2–3 варианта);
  6. презентация для участников;
  7. тест на проверку профессиональных знаний;
  8. задания или кейсы для оценки;
  9. матрицу заданий;
  10. оценочные шкалы;
  11. графики и логистику проведения оценки;
  12. шаблоны для участников;
  13. райдер для проведения оценки (требования к помещению и прочие административные моменты).

Важные комментарии к каждому из документов

1. Модель компетенций. Я сторонник поиндикаторной модели компетенций. На мой взгляд, именно она дает всю полноту представления о профессиональном уровне оцениваемого. Основной принцип разработки индикаторов заключается в том, что индикаторы формулируются в форме глагола и отражают поведение, которое должен демонстрировать эффективно работающий тренер компании.

Привожу краткий пример того, как может выглядеть поиндикаторный вариант модели компетенций.


Таблица 1
Поиндикаторный вариант модели компетенций

Следует отметить, что модель реализованного для банка проекта состояла из трех больших блоков:

  1. Умение проводить тренинг (демо-тренинг – часть тренинга длительностью 30–40 мин.).
  2. Владение методологией написания тренинга.
  3. Владение навыком взаимодействия с заказчиком.

Для каждого блока необходимо выделить индикаторы, по которым вы сможете проверить профессионализм тренера. Это поможет соблюдать объективность в оценке. Более того, демо-тренинг рекомендуется записывать на видео, чтобы при возникновении вопросов вы могли спокойно аргументировать конечный результат оценки любого сотрудника.

Важно определить, какие уровни развития будет содержать тренерская модель. Это необходимо как для будущего обучения участников оценки, так и для понимания уровня профессонализма тренера на момент оценки, а также для формирования комплексной программы развития команды тренеров в компании в целом.

2. Мануал для наблюдателей – любимый мной документ из этого списка. Если он подготовлен правильно, то у наблюдателей создается одновременно объемное и детальное представление о предстоящей процедуре и все, что требуется, – это пройти по шагам теорию, изложенную в мануале, на практике. Обычно, если мануал грамотно разработан, после прочтения наблюдателю хочется попробовать пройти то, что там изложено.

Основные блоки мануала могут выглядеть следующим образом:


Таблица 2
Инструкция проведения Центра оценки тренерского состава

Далее в каждом из блоков мануала детально раскрывается то, как будет происходить оценка, на что критически важно обратить внимание наблюдателей для успешного проведения мероприятия в целом.

Пример того, что может содержать блок «Этапы проведения оценки»:


Таблица 3
Этапы проведения оценки тренерского состава

Конечно, при разработке мануала для наблюдателей необходимо учитывать особенности работы компании, а также функционал, ожидания от должности и запланированные цели и задачи оценки. Простым копированием чужих процедур, так же как и применением «чужих компетенций», разработка мануала не решается.

3. Презентация для обучения наблюдателей готовится как вспомогательный материал для проведения обучающего тренинга по процедуре оценки в целом, включая философско-идеологическую составляющую. Это делается для того, чтобы все наблюдатели как со стороны компании, так и со стороны провайдера работали в одном информационном поле и применяли одинаковые инструменты.

Рекомендую особенно тщательно отнестись к визуальной форме чек-листов. Это должен быть удобный формат, где вы можете поставить оценку и сделать пометки.

При использовании некорректно подготовленных чек-листов могут возникнуть проблемы, например невозможность сделать конкретные пометки при проведении демо-тренинга, верно проставить итоговые оценки в чек-лист.

Или другой пример: неудобно укомплектованные индикаторы ведут к ошибками и опискам, которые могут негативно влиять на итоги оценки для внутренних тренеров. Настоятельно советую тщательно проработать то, как будет выглядеть и «работать» ваш чек-лист для проведения оценки.

совет из опыта

В тех проектах, которые я разрабатываю, мы применяем автоматизированный формат подведения итогов оценки. Многопользовательские облачные сервисы позволяют вносить результаты оценки тренеров и вести подсчет в реальном времени, предоставляя доступ к информации одновременно для всей команды разработчиков оценки. Данные консолидируются по каждому тренеру-участнику и в целом по группе. Такой формат хранения данных позволяет делать любые рейтинги и интересующие заказчика срезы и выкладки. Это как минимум экономит время всех, как максимум – предоставляет совершенно иной уровень использования информации для улучшения и оптимизации работ по оценке.

Компетенции будущего в действии!

Чтобы получить в свое распоряжение такой удобный «облачный» сервис, необходимо обратиться к ИТ-специалистам компании или заказать разработку внешним IT-компаниям.

4. Заготовки писем для участников – один из самых значимых пунктов в списке. Несмотря на то, что оценка проводится в компаниях часто, сотрудники все равно волнуются. Участники оценки будут волноваться всегда!

Наша задача – правильно донести цели проведения оценки и тем самым снизить уровень тревожности у оцениваемого сотрудника. Именно для этого на подготовительном этапе мы так тщательно формулируем цель оценки тренеров в компании, какие задачи она решает; к какому результату мы хотим в итоге прийти и, конечно, какой новый опыт оценка тренеров даст компании и участникам.

Эту информацию кратко и доступно необходимо отразить в письмах для участников.

Более того, формат письма можно заменить на презентацию, инфографику, мультфильм или видеоролик, что само по себе может создать совершенно иное эмоциональное впечатление от планируемой процедуры.

5. Также для усиления эффекта осознанности происходящего и безопасности оценки необходимо подготовить презентацию процедуры оценки для участников. В ней они могут получить заранее всю необходимую информацию о прохождении оценки. В презентации отражаются в визуально комфортной форме ключевые моменты:

  • Что такое оценка.
  • Для чего оценка проводится в компании.
  • Какую конкретно выгоду получают участники благодаря оценке.
  • Что получает компания благодаря проводимой оценке.
  • Каковы этапы оценки.
  • Как будет проводиться оценка.
  • Когда будет дана обратная связь участникам.

6. Необходимо также подготовить все

оценочные материалы

: матрицу оценочных заданий, кейсы, тесты, шаблоны, а также логистику и графики проведения оценки. Этим занимается разработчик. Задача заказчика заключается в утверждении или коррекции предоставленных материалов.

 

7. И в заключение необходимо продумать райдер – перечень того, что потребуется для проведения оценки: необходимый реквизит, требования к помещениям и обстановке.

Этап оценки тренеров

На этапе реализации проекта оценки ключевой момент – разработка правильной логистики графика оценки, особенно если требуется оценить сразу большое количество тренеров, например около 300 человек, как это было при оценке тренеров филиалов банка.

Во время проведения самой процедуры важна синхронная работа всех членов рабочей команды, правильная постановка задачи как внешним подрядчикам, так и внутренним исполнителям на местах, в нашем случае – в филиалах банковской сети.

Кажется очевидным, но позволю себе повториться: к моменту начала оценки должны быть подготовлены помещения, оценочные листы, реквизит и другое оборудование, которое вы планировали применять.

После проведения оценки для заказчика подготавливаются два вида отчетов:

  1. Общий отчет, который содержит рейтинг участников оценки и тенденции в группе участников по мастерству проведения тренинга, уровню владения методологией и навыками взаимодействия с заказчиком.
  2. Индивидуальные отчеты на каждого участника тренинга. Индивидуальный отчет включает в себя:
  • административную информацию (ФИО участника, подразделение, в котором работает сотрудник, дату проведения оценки, ФИО наблюдателя и прочую информацию);
  • диаграмму уровня владения компетенциями по отношению к заданному эталону (рис. 1);
  • сильные стороны и зоны роста (таблица 4);
  • рекомендации по развитию в заранее оговоренном формате.

     


  • Рисунок 1
    Диаграмма уровня владения компетенциями по отношению к заданному эталону

    Таблица 4
    Сильные стороны оцениваемого Зоны роста
    • Применяет разнообразные формы активностей.
    • В разработанной методологии присутствуют вводный и завершающий блоки.
    • Учтены требования к организации тренингового мероприятия.
    • Соблюден цикл Колба.
    • Дает четкие инструкции для участников при выполнении упражнений.
    • Обладает грамотной речью.
    • Эффективно применяет визуализацию.
    • Эффективно работает со вспомогательными материалами.
    • Приводит примеры из жизни, опирается на свою практику в банке.
    • Умеет и не боится работать с вопросами аудитории (ответы, переадресации).
    • Владеет навыками вербальной, паравербальной коммуникации.
    • Выслушивает собеседника, задает вопросы для прояснения ситуации.
    • Убедительна в коммуникации.
    • Умеет подстроиться под собеседника.
    • Настроена на прояснение потребностей клиента.
    • В предварительном предложении отражены результаты, которые будут получены в результате тренинга.
    • При разработке тренерского гайда продумать и проработать результат тренинга (конкретику и связку с реалиями банка; меньше абстрактного и не привязанного к бизнесу).
    • Сделать более практичным и явным мотивирующий блок (связать с потребностями банка).
    • Подготавливать рабочее пространство для тренинга заранее (оставила лишний стул с ненужными вещами, флипчарт загораживал экран).
    • Повышать экспертную позицию в выбранной тематике (не могла четко объяснить, что такое отзеркаливание).
    • Выдерживать установленные регламенты и правила (когда никто не мог привести четкий пример ситуации из жизни, не стала настаивать на более конкретном примере и не представила свой).
    • Научиться работать с таймингом (переписывала карточки – не было необходимости это делать в демо, не уложила весь материал в оговоренное время).
    • Задавать более глубокие вопросы заказчику на выяснение потребности; меньше поверхностных вопросов.
    • Заранее выстраивать логику встречи и продумывать образ результата.
    • Разнообразить тематику и глубину вопросов, задаваемых заказчику.
    • Более тщательно проработать возможности и ограничения заказчика.
    • Повышать свою экспертность в формировании предложения заказчику с точки зрения вариантов возможных решений.
    • Фиксировать финальные договоренности.
    • Управлять временем встречи.
    • Более тщательно продумывать конкретные цели предлагаемого тренинга.

    Этап обратной связи

    Дополнительно продумывается формат и время предоставления обратной связи участникам. Эта информация сообщается участникам заранее и включается в презентацию процедуры проведения оценки на этапе ознакомления. Обратная связь может даваться в кратком формате «день в день» и далее по запланированному графику встреч после подготовки отчета по результатам оценки или предоставляется участнику оценки только по результатам отчета.

    Обратная связь – это стартовая площадка для дальнейшего развития участников оценки. Обратную связь дают наблюдатели, которые делали оценку. Это также могут делать руководители компании, после того как они получают консолидированные отчеты и отчеты по каждому участнику оценки.

    Программа развития дефицитных компетенций

    Следующий этап – подготовка комплексной поуровневой программы развития для тренеров. Выделяются базовые навыки, которые необходимы всем тренерам компании. Также подготавливаются программы развития навыков на каждом из уровней.

    Программы составляются с учетом задач обучения, базируются они на результатах оценки в целом по группе участников, опираются на тенденции, отраженные в отчетах, а также на индивидуальные отчеты об участниках. В первую очередь принимаются во внимание дефицитные компетенции. Программы обучения строятся для того, чтобы восполнить недостающие профессиональные знания и навыки.

    Например, тематика может включать в себя следующие программы:

    • Базовые тренерские навыки и инструменты.
    • Отработка индивидуального стиля тренера.
    • Использование группы как ресурса.
    • Модерация и фасилитация в работе тренера.
    • Визуализация как инструмент «включения» участников в обучающий процесс.
    • Рефлексия как инструмент тренерской работы.
    • Навыки создания учебных материалов.

    Повторная диагностическая оценка по результатам проекта

    Повторная диагностика обычно проводится через год. Принцип и алгоритмы проведения повторяются. Задача – сделать повторный замер и проследить динамику результатов. Это нужно для принятия решений о дальнейших действиях.

    Как мы теперь понимаем, оценка тренеров – это важная и необходимая в наше время процедура.

    Она позволяет:

    • оптимизировать затраты на привлеченных тренеров;
    • усилить собственную тренерскую команду;
    • повысить оперативность и точность реагирования на запросы бизнеса;
    • предоставить возможность поступательного, понятного профессионального роста;
    • обеспечить включенность персонала в бизнес.

    Оценка – процесс трудоемкий, но при грамотном подходе легко реализуемый. Важно, чтобы была профессиональная команда, разработаны валидные критерии оценки, понятные принципы и алгоритмы, подготовлены все необходимые документы и, самое главное, определены цели и задачи оценки в связке с бизнесом. После проведения оценки мы точно знаем, что можем доверить самое ценное – развитие наших сотрудников – настоящим профессионалам своего дела, которые работают над своим развитием, отлично понимают потребности и задачи бизнеса и знают, какие инструменты предложить для достижения результатов.


    ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

Система Orphus Версия для печати ]
  
 

ТЕГИ


ВОЗМОЖНО ЭТО ВАС ЗАИНТЕРЕСУЕТ

СТАТЬИ, МАТЕРИАЛЫ


ФАЙЛЫ *
Тип файла: Документ WordДолжностная инструкция водителя
Имя файла: водитель_образец.doc
[Размер: 61440 байт] [Загружен 18/08/2004 пользователем Mirandolina] [Количество скачиваний: 260]
[Чтобы скачивать файлы, Вам необходимо авторизоваться на сайте]
Тип файла: Документ WordССК (счетно-сбалансированная карта) на менеджера по персоналу
Имя файла: ССК.doc
[Размер: 25600 байт] [Загружен 18/05/2004 пользователем Klava] [Количество скачиваний: 648]
[Чтобы скачивать файлы, Вам необходимо авторизоваться на сайте]
Тип файла: Документ WordДолжностная инструкция заместителя директора по коммерческим вопросам
Имя файла: ДИ коммерческого директора.doc
[Размер: 41984 байт] [Загружен 27/08/2004 пользователем IrinaBG] [Количество скачиваний: 109]
[Чтобы скачивать файлы, Вам необходимо авторизоваться на сайте]
Тип файла: Документ WordПо окончании тренинга участники должны - заключительная часть тренинга
Имя файла: По окончании тренинга участники должны.doc
[Размер: 94208 байт] [Загружен 18/03/2006 пользователем IVIRUS] [Количество скачиваний: 737]
[Чтобы скачивать файлы, Вам необходимо авторизоваться на сайте]
Тип файла: Документ WordДолжностная инструкция главного специалиста по защите прав потребителей юридического отдела
Имя файла: главныц специалист по защите прав потребителей юридического отдела.doc
[Размер: 48640 байт] [Загружен 02/05/2011 пользователем GolikovaY] [Количество скачиваний: 49]
[Чтобы скачивать файлы, Вам необходимо авторизоваться на сайте]


* ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
все представленные файлы загружены пользователями сайта
учитывайте дату добавления файла на сайт и его актуальность

Яндекс.Метрика

© ВКК-Национальный союз кадровиков 2002-2017
Секретариат НСК тел. (495) 937 49 55
129164, Москва, а/я 23
e-mail: nsk@kadrovik.ru

При полном или частичном копировании материалов гиперссылка на страницу первоисточника обязательна.
Дизайн - «Энсайн»
веб-дизайн | оптимизация | продвижение
Время формирования страницы: 1.095287 сек.